Wen stellen Sie bevorzugt ein und wer macht bei Ihnen Karriere?
Als langjährige Personalentscheiderin habe ich Tausende Mitarbeiter:innen und Führungskräfte eingestellt und ihre Entwicklungen verfolgt. Nicht jede prognostizierte Erfolgsgeschichte verlief dabei jedoch „planmäßig“. Im Recruiting fällt es oft schwer, die Persönlichkeit der Bewerber:innen auf Anhieb zu erkennen. Jeder möchte sich im besten Licht präsentieren, ist dabei manchmal nervös, aufgeregt, ungeschickt oder auch besonders cool und wenig authentisch. Umso wichtiger ist es, als Personaler:in hinter die Fassaden und Floskeln zu blicken. Der amerikanische Psychologe und Organisationsentwickler Adam Grant hat in seinem Buch „Geben und Nehmen: Erfolgreich sein zum Vorteil aller“ eine neue Perspektive für die Personalauswahl eröffnet. Er teilt Arbeitnehmer:innen in Taker, Matcher und Giver ein. Grant hat erkannt, dass ein höherer Anteil des Gebens zu höherer Rentabilität, Produktivität und Kundenzufriedenheit sowie zu niedrigeren Kosten und Fluktuationsraten führt. All das sind meines Erachtens gute Gründe, um der Geber- und Nehmermentalität von Bewerber:innen auch im Recruiting mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Die meisten Menschen sind entweder eher (oder ausschließlich) Giver oder Taker und bringen verschiedene Eigenschaften mit:
GIVER GEBEN MEHR ALS SIE NEHMEN
Giver sind echte Teamplayer, die selbstlos geben und hilfsbereit sind. Sie stellen notfalls auch einmal ihren eigenen Erfolg oder ihre eigenen Karriereziele zurück, um Kolleg:innen zu unterstützen. Giver stellen das Wohl des Unternehmens über ihr eigenes. Sie können nur schwer „Nein“ sagen und neigen dazu, sich ausnutzen zu lassen.
Das Giver-Motto lautet: What can I do for you?
TAKER NEHMEN MEHR ALS SIE GEBEN
Taker sind egoistisch und selbstbezogen. Sie stellen hohe Ansprüche an sich selbst und verfolgen ihre Ziele ohne Rücksicht auf das Team oder das Unternehmen. Dabei stehen die eigenen Bedürfnisse über denen anderer. Takern fehlt es häufig an Empathie. Sie erkennen Giver schnell und nutzen diese entsprechend aus. Taker liefern sich auch gern Wettkämpfe untereinander und fahren dabei die Ellenbogen aus. Sie erreichen häufiger die Führungsetage, denn ihre Karriere steht im Vordergrund. Allerdings sind sie auch die, die schneller wieder fallen.
Das Taker-Motto lautet: What can you do for me?
GIVER ODER TAKER: FOLGEN IM UNTERNEHMENSALLTAG
Je nachdem, welches Kräfteverhältnis Sie in ihrem Unternehmen vorfinden oder fördern, ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen im Zusammenspiel. Im schlimmsten Fall klettern die Taker die Karriereleiter nach oben und nutzen die gutmütigen Giver aus, bis deren Ressourcen erschöpft sind und sie seelisch oder körperlich krank werden. Giver sind damit beschäftigt, anderen zu helfen und schaffen ihre eigenen Aufgaben nicht mehr. Insgesamt scheint es, als wären Giver im Unternehmen die schlechteren Arbeitnehmer:innen, da sie nicht die Erfolge bringen, die von ihnen erwartet werden. In den von Grant durchgeführten Studien zeigt sich jedoch, dass Unternehmen, in denen häufiger gegeben wird, auch größeren Erfolg haben. Hier wird Wissen vermittelt und ausgetauscht. Die positive Arbeitsatmosphäre sorgt für geringere Krankenstände. Teamwork, Kreativität und Innovation profitieren genauso von der Gebermentalität wie die Produktivität und das Image des Unternehmens. Das misst sich laut Grant sowohl in höherem Gewinn als auch in vielen anderen Daten, wie beispielsweise der Kundenzufriedenheit.
SO ERKENNEN SIE GIVER UND TAKER
Die Antwort auf diese zentrale Frage gibt im Bewerbungsgespräch Aufschluss darüber, ob ihr Gegenüber eher Giver oder Taker ist:
Können Sie vier Namen von Personen nennen, deren Karriere Sie fundamental verbessert haben?
Nennen Bewerber:innen karrieretechnisch höhergestellte oder bekanntere Personen, so handelt es sich wahrscheinlich um Taker. Sie haben sich durch die Unterstützung einen eigenen Vorteil erhofft. Giver hingegen werden jemanden nennen, der ihnen gleichgestellt oder sogar unterstellt ist. Vielleicht nennen sie sogar eine Person aus dem privaten Umfeld, welche ihnen in der Karriere keinen Nutzen versprochen hat. Sie hatten in der erzählten Situation also keinerlei Vorteil und haben höchstwahrscheinlich altruistisch gehandelt.
Haben Sie festgestellt, dass es sich um eine:n Taker handelt, so bedeutet das nicht, dass sie diese:n auf keinen Fall einstellen sollten. Es ist hier eine Überlegung wert, ob man mit gezieltem Coaching eine höhere emotionale Intelligenz herstellen kann.
MATCHER – EIN AUSGEWOGENES MASS AN GEBEN UND NEHMEN
Während Adam Grant von 19 Prozent an Personen mit Taker- und 25 Prozent mit Giver-Persönlichkeit spricht, gibt es noch eine große dritte Gruppe: die Matcher (Tauscher: innen). Sie sind großzügig, wenn die Möglichkeit einer Gegenleistung besteht. Sie kennen das richtige Maß zwischen Geben und Nehmen und unterstützen sich gegenseitig, profitieren aber auch voneinander. Als Business Coach und Beraterin unterstütze ich langjährig mittelständische Unternehmen dabei, solche Teams aufzubauen. Ich zeige Ihnen gern, wie Sie eine Kultur schaffen, die mehr Giver und Matcher in Ihr Unternehmen lockt und sicherstellt, dass das Geben nicht zulasten der Geber:innen geht.
Das Ziel aller Personalentscheider: innen sollte es sein, Matcher und Giver als perfektes Team zusammenzustellen.
Die 10 wichtigsten Recruiting-KPIs
Eine effektive Erfolgskontrolle ist unerlässlich, um aus der besten Recruitingstrategie den maximalen Nutzen zu ziehen. Möchten Sie wissen, wie erfolgreich Ihr Personalmarketing ist?
Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ – Henry Ford
In diesem Kontext erläutern wir die entscheidenden Kennzahlen im Recruiting, sogenannte Recruiting-KPIs. Diese Key Performance Indicators sind unverzichtbare Instrumente, um die Abläufe der Personalbeschaffung zu messen und zu bewerten. Durch ihre gezielte Anwendung können Sie potenzielle Schwachstellen im Recruiting identifizieren und optimieren.
1. Time-to-Interview (Zeitspanne bis zum ersten Gespräch):
Erhebung: Gemessen wird die Zeit zwischen der Ausschreibung einer offenen Position und dem ersten Bewerbungsgespräch. Diese Daten können durch das Bewerber-Tracking-System (ATS) erfasst werden.
Schlüsse: Eine schnelle Einladung zum Bewerbungsgespräch kann nicht nur einen positiven Eindruck beim Bewerber hinterlassen, sondern auch den gesamten Bewerbungsprozess beschleunigen.
2. Time-to-Hire / Time-to-Fill (Zeit bis zur endgültigen Besetzung der Stelle):
Erhebung: Die Dauer vom Ausschreiben einer Position bis zur tatsächlichen Besetzung wird gemessen. Daten stammen aus dem Rekrutierungssystem.
Schlüsse: Lange Time-to-Hire kann auf ineffiziente Bewerbungsprozesse hinweisen. Durch Vergleich mit anderen KPIs wie Channel Effectiveness, Quality-of-Hire und Candidate Satisfaction können Schwachstellen identifiziert werden.
3. Cost-per-Hire (Kosten pro Einstellung):
Erhebung: Gesamtkosten für die Personalbeschaffung werden durch die Anzahl der Neueinstellungen geteilt. Kosten umfassen interne und externe Rekrutierungsausgaben.
Schlüsse: Ein niedriger Cost-per-Hire deutet auf eine effiziente Personalbeschaffung hin. Die Berechnung bietet auch Einblicke für die Budgetplanung.
4. Absagequote:
Erhebung: Der Anteil der Bewerbungen, die sofort abgelehnt werden, wird gemessen. Daten können aus dem Bewerber-Tracking-System stammen.
Schlüsse: Die Absagequote zeigt, ob die Stellenanzeige die richtige Zielgruppe erreicht. Hohe Absagequoten können auf Probleme mit der Anzeigenqualität oder Zielgruppenansprache hinweisen.
5. Channel Effectiveness (Effektivität der Rekrutierungskanäle):
Erhebung: Mithilfe von Online-Tracking wird die Wirksamkeit einzelner Rekrutierungskanäle bewertet, basierend auf Aufrufen und Bewerbungen.
Schlüsse: Identifizierung der effektivsten Rekrutierungskanäle hilft, Ressourcen optimal einzusetzen und die richtige Zielgruppe anzusprechen.
6. Quality-of-Hire (Qualität der Neueinstellung):
Erhebung: Die Leistung der Neueinstellungen wird gemessen, basierend auf Leistungsbeurteilungen und Erfolg im Unternehmen.
Schlüsse: Eine hohe Quality-of-Hire zeigt an, dass das Recruiting gut auf die Anforderungen der Position abgestimmt ist.
7. Candidate Satisfaction (Zufriedenheit der Bewerber):
Erhebung: Durch Umfragen, Interviews oder Feedback wird die Zufriedenheit der Bewerber:innen mit dem Bewerbungsprozess gemessen.
Schlüsse: Eine positive Candidate Satisfaction fördert nicht nur das Image des Unternehmens, sondern auch die Bereitschaft der Bewerber:innen, im Prozess zu bleiben und positiv über das Unternehmen zu sprechen.
8. Frühfluktuation:
Erhebung: Die Anzahl der Mitarbeitenden, die kurz nach Einstellung das Unternehmen verlassen, wird erfasst.
Schlüsse: Hohe Frühfluktuation kann auf Probleme im Onboarding-Prozess oder fehlende Mitarbeiterbindung hinweisen.
9. Cost-of-Vacancy (Kosten einer unbesetzten Stelle):
Erhebung: Berechnet die Kosten einer unbesetzten Stelle pro Tag, basierend auf dem entgangenen Umsatz durch den fehlenden Mitarbeitenden.
Schlüsse: Zeigt die wirtschaftliche Bedeutung der schnellen Besetzung von Schlüsselpositionen.
10. Offer-Acceptance-Rate (Akzeptanzrate von Jobangeboten):
Erhebung: Die Rate der Bewerber:innen, die ein Jobangebot annehmen, wird gemessen.
Schlüsse: Niedrige Acceptance-Rates können auf Probleme mit der Attraktivität des Unternehmens oder des Angebots hinweisen, was weitere Untersuchungen rechtfertigt.
